كثيرًا ما رأت Celia Liang، الرئيسة التنفيذية لـMarvel Tech Group Co., Ltd.، شاشات تبالغ في ادعاء موثوقيتها. وهي تشارك كيفية بناء شاشات موثوقة فعلًا تعمل على المدى الطويل.
8 يونيو 2026، بقلم Digital Signage Today
ترى Celia Liang، الرئيسة التنفيذية لـMarvel Tech Group Co., Ltd.، أنه عند مناقشة الموثوقية في قطاع العرض التجاري لا يمكن الاعتماد على مواصفات المصنع وحدها. ما يهم حقًا هو قدرة الشاشة على العمل بثبات طويلًا بعد التسليم: بقاء السطوع ضمن المتطلبات التعاقدية، وإمكان مراقبة حالة الجهاز عن بُعد، واكتشاف الأعطال مبكرًا، وتمكن العملاء من تشغيل شبكاتهم بتكاليف صيانة أقل.
طورت MWE خلال السنوات الـ16 الماضية منظومة شاملة لمعالجة ذلك. وتشمل تصميم العتاد والمنصات البرمجية وإدارة سلسلة التوريد والتزامات الخدمة طويلة الأمد. وتشير Celia إلى أن قدرات المصنع الحقيقية لا تُختبر إلا بعد مغادرة المنتج خط الإنتاج؛ إذ يجب أن تظل المعدات جديرة بالثقة بعد ثلاث سنوات أو خمس أو أكثر من الاستخدام.
يرجى وصف مسؤولياتك الحالية
بصفتي الرئيسة التنفيذية لـMarvel Tech Group Co., Ltd.، أنا مسؤولة أساسًا عن ثلاثة مجالات: استراتيجية الشركة والعمليات العالمية والتطوير التنظيمي.
على المستوى الاستراتيجي، أحدد اتجاه الشركة ووتيرة تطورها وتوزيع الموارد. تعتمد الخطط المتوسطة والطويلة الأمد وأهداف التشغيل السنوية والاستثمارات الكبيرة والميزانيات المالية وإدارة الأرباح في النهاية على هذه القرارات. لا تستطيع شركة تصنيع التركيز على الطلبات وحدها؛ بل يجب أن تراعي أيضًا الاتجاه التقني للقطاع واحتياجات العملاء ومخاطر سلسلة الإمداد في السنوات المقبلة.
المجال الثاني هو التوسع التجاري العالمي. تشمل MWE، اختصار Make Win Easy، اللافتات الرقمية LCD والشاشات التجارية الخارجية عالية السطوع واللوحات الإعلانية LED وأكشاك التصوير وأنظمة الماسحات ثلاثية الأبعاد وأنظمة التصوير بالأذرع الروبوتية. وفي خط أكشاك التصوير، يعمل عتاد MWE مع برنامج ChackTok لتقديم حلول متكاملة من العتاد والبرمجيات لمشغّلي التصوير التفاعلي حول العالم.
أقضي جزءًا كبيرًا من يومي في تحليل السوق وعملائنا.
أراجع بيانات الأعمال الداخلية وأتابع تغيرات المنافسة الخارجية. نحتاج إلى تقييم العملاء الذين يتوسعون، والاستخدامات التي تتطور، ونماذج الشراكة الأنسب للأسواق المحلية. وفي الوقت نفسه، أتحمل مسؤولية العلاقات الخارجية للشركة وسمعة علامتها. وبالنسبة إلى شركة تصنيع ذات تاريخ طويل من العمل في الخارج، ليست العلامة مجرد شعار؛ بل هي الانطباع الذي تبنيه كل تجربة لخدمة العملاء.
الجانب الثالث هو التطوير التنظيمي. بنهاية 2025، كان لدى Marvel Tech أكثر من 300 موظف. وبالنسبة إلى شركة تصنيع بهذا الحجم، إذا لم يواكب نظام الإدارة النمو، يصبح تقديم قدرات المنتج باستمرار صعبًا. وبينما يتولى المدير التقني تحديدًا مسؤولية اتجاه البحث والتطوير التكنولوجي، أركز أكثر على ضمان سلاسة عمل المؤسسة: هل تتوافق أهداف الإدارات، وهل حوافز المواهب فعالة، وهل تدعم ثقافة الفريق منظورًا طويل الأمد؟
في يوم عمل معتاد، قد أقضي الصباح في Shenzhen أناقش الأهداف الفصلية مع فريق الإدارة، وأتواصل عند الظهيرة مع فريقنا الأمريكي المحلي في Charlotte بولاية North Carolina بشأن الانتشار في السوق، ثم أناقش مقترحات المشاريع مع مشغّلي DOOH الأوروبيين بعد الظهر. ويتطلب مني هذا الدور التنقل باستمرار بين مناطق زمنية وسياقات ومستويات تفاصيل مختلفة.
وأذكّر نفسي كثيرًا أيضًا بألا أنجرف وراء التفاصيل اليومية. فأهم مهمة للرئيسة التنفيذية تختصر في النهاية بسؤال واحد: هل نجعل حقًا نجاح شركائنا حول العالم أسهل؟ وهذا أيضًا ما يذكّرنا به اسم MWE باستمرار.
ما الذي دفعك إلى تأسيس شركة في قطاع الإعلان الرقمي خارج المنزل، DOOH؟
في 2010، رأيت قطاعًا ينمو سريعًا لكنه يفتقر إلى الثقة.
كانت سوق العرض التجاري تتوسع آنذاك، لكن القيمة كانت متركزة في أيدي عدد قليل من العلامات العالمية. افتقر كثير من المشترين إلى فهم سلسلة التوريد، وكان التفاوت بين عروض الأسعار والتسليم الفعلي يُقبل ضمنيًا في كثير من الأحيان بوصفه عرفًا في القطاع. وبعد الأزمة المالية عام 2008، أصبح العملاء أكثر حذرًا في ميزانياتهم وأكثر طلبًا لليقين، لكن بعض اللاعبين في السوق استغلوا عدم تكافؤ المعلومات لنقل المخاطر إلى المشترين.
أتذكر معرضًا تجاريًا في شنتشن بدت فيه أوراق مواصفات كثيرة مبهرة: لوحات فئة A وسطوع عالٍ وعمر طويل، وكان كل شيء جيدًا على الورق. لكنني كنت أعرف جيدًا أن كثيرًا من تلك المنتجات سيصعب عليها الوفاء بوعودها في العام التالي. قد تكشف المنتجات الموسومة بلوحات فئة A عند تفكيكها عن فئة B، أو حتى وحدات مجددة عملت آلاف الساعات. كانت مشكلات السطوع أكثر خفاءً. يضبط مصنعون كثيرون السطوع عند الحد الاسمي بالضبط أثناء الإنتاج، دون هامش خطأ. بعد ستة أشهر إلى عام من التراجع الطبيعي، تهبط المعدات تحت المواصفات، وكثيرًا ما يكون العملاء المعتمدون عليها للإعلان أو تشغيل التجزئة آخر من يعلم.
كانت خلاصتي آنذاك بسيطة: التكنولوجيا موجودة والمصانع موجودة، لكن الثقة هي المفقودة. وبدون الثقة، تُختزل السوق في معاملات منفردة لا أكثر.
من هنا جاء اسم MWE. فعبارة «Make Win Easy» موجهة إلى عملائنا، أي جعل نجاحهم أسهل. يحتاج الشريك الذي ينشر شاشات في 50 متجرًا إلى الثقة بأن هذه الأجهزة ستظل تعمل بعد ثلاث سنوات. ويحتاج مشغّل DOOH الذي لا يستطيع إرسال مركبة خدمة إلى الموقع كل شهر إلى معرفة أن النظام سينبهه قبل تعطل الشاشة.
لذلك، بدءًا من 2010، سواء كنا نشتري لوحات العرض أو نختار الطلاءات أو ننشر الحساسات أو نختار مواقع المستودعات الخارجية، كنا نسأل السؤال نفسه دائمًا: هل سيقلل ذلك عدم اليقين في عمليات عملائنا؟
خذ السطوع الخارجي مثالًا. لا نريد جعل الأرقام تبدو جيدة على الورق فقط. عبر RDM، منصتنا للتشغيل والصيانة عن بُعد التي نسميها داخليًا OMC (Operation Management Center)، تدير MWE سطوع كل جهاز خارجي على المدى الطويل. يكشف النظام تراجع السطوع في الوقت الفعلي ويضبط الإضاءة الخلفية ديناميكيًا ويصدر إنذارات مبكرة للشذوذ. ينبغي ألا تنطبق التزامات السطوع في عقود العملاء عند الشحن فقط؛ بل يجب أن تظل صحيحة بعد ثلاث أو خمس سنوات أو أكثر.
أصبح وصول العملاء إلى المعلومات اليوم أوسع بكثير من الماضي. فالبحث بالذكاء الاصطناعي ومنصات المراجعات التابعة لأطراف ثالثة ووسائل التواصل الاجتماعي يمكنها التحقق بسرعة من التزامات الشركة. ونرى في ذلك تطورًا إيجابيًا. فكلما ازدادت شفافية السوق، أصبح تميّز من يعملون بجدية على بناء منتجات عالية الجودة على المدى الطويل أسهل.
تُصنع جميع منتجات شركتكم داخليًا. يرجى الحديث عن نهجكم في إدارة سلسلة الإمداد.
ليس من النادر في هذا القطاع أن تختلف محتويات عرض السعر عما يُسلَّم فعليًا.
رأيت عروضًا تنص على ألومنيوم بسماكة 3mm، بينما كان الهيكل الفعلي بسماكة 1.5mm فقط. وهذا يضعف القوة الهيكلية ومقاومة أحمال الرياح وثبات الأبعاد على المدى الطويل. ورأيت أيضًا حذف مكونات حماية داخلية لأن العملاء لا يستطيعون رؤية داخل القاعدة عند التسليم. والأخطر هو موضوع لوحات العرض: فبعض الشاشات تستخدم لوحات مستعملة عملت بالفعل آلاف الساعات.
هذا بالطبع تقليل للجودة من أجل خفض التكلفة، لكن المشكلة الأعمق هي عدم احترام العميل. يشتري العملاء الشاشات لتوليد إيرادات إعلانية أو دخل من التأجير أو لتحسين تجربة المستخدم. وعندما تتراجع حالة المعدات بدرجة كبيرة خلال 12 شهرًا، فإنهم لا يخسرون شاشة فحسب، بل إيرادات وثقة عملائهم وثقتهم بفئة العرض بأكملها. ويتحول بعضهم لاحقًا إلى LED، لا لأنها بالضرورة أنسب لاستخدامهم، بل لأنهم تضرروا من شاشات LCD منخفضة الجودة.
لهذا ننظر إلى سلسلة الإمداد بوصفها استراتيجية علامة تجارية، لا مجرد استراتيجية شراء.
اللوحات
تستخدم منتجات MWE التجارية جميعها لوحات صناعية فئة A من LG Display وBOE، مع اشتراط إضاءة خلفية متجانسة واتساق ألوان معتمد من المصنع. نقصر الموردين المعتمدين على مصنعين من أعلى المستويات، مما يقلل مرونة الشراء ويرفع التكاليف. لكن اللوحات دون المستوى تُظهر بقع ألوان أو تسرب ضوء أو تراجع سطوع بعد ثمانية أشهر؛ وتنعكس تكلفتها الحقيقية في خدمة ما بعد البيع وفقدان العملاء.
السطوع الخارجي
تُشحن شاشات خارجية كثيرة بسطوع يكاد يفي بالمواصفات الاسمية، دون هامش للتدهور. تتراجع لوحات LCD ووحدات الإضاءة الخلفية مع الزمن، ويتسارع التراجع في درجات الحرارة العالية. بعد عام أو عامين، عندما ينخفض السطوع عن حد الوضوح تحت الشمس المباشرة، تتراجع قيمة الإعلان الخارجي.
يقوم نهج MWE على دمج السطوع في منظومة تشغيل وصيانة طويلة الأمد. ترفع كل وحدة خارجية بيانات عن منحنيات تراجع الإضاءة الخلفية ودرجة حرارة اللوحة والإضاءة المحيطة. ويضبط RDM/OMC قدرة الإضاءة الخلفية بحسب الظروف الآنية، فيضمن الرؤية في ضوء النهار الساطع ويخفض القدرة ليلًا أو في البيئات منخفضة الإضاءة لإطالة عمر LCD. وعندما يخرج التراجع عن المنحنى الطبيعي، يصدر النظام إنذارات مبكرة ويزوّد فريق التشغيل ببيانات للتقييم.
نريد لعملائنا شراء شاشة تحافظ على سطوع قابل للاستخدام طوال دورة حياتها، لا شاشة بمواصفات مصنع مبهرة فقط. بناءً على خبرتنا في المشروعات، فإن الجمع بين الأنظمة البرمجية والمعايرة المادية طويلة الأمد للسطوع ممارسة غير شائعة في قطاع LCD الخارجي.
البناء للاستخدام الخارجي
تستخدم مجموعة منتجات MWE الخارجية طلاءات مسحوقية AkzoNobel من الفئة المخصصة للخارج. وقد خدمت AkzoNobel منذ زمن طويل قطاعات البنية التحتية الخارجية مثل النقل والطاقة والصناعة الثقيلة، وتفرض معايير واضحة للوكالة ومراجعات لتأهيل الموردين على موزعيها المعتمدين؛ فليس كل مصنع قادرًا على الحصول مباشرة على الطلاءات الخارجية الأصلية من الفئة الصناعية. وهذا القيد نفسه يمثل مرشحًا للجودة. فالشاشات الخارجية ليست إلكترونيات استهلاكية؛ عليها تحمل الشمس القوية والأمطار وتقلبات الحرارة والغبار والتعرض الطويل للأشعة فوق البنفسجية. ويجب تصميم الطلاءات والإحكام والإدارة الحرارية لبيئات النشر الفعلية، لا تحسينها لظروف اختبار قصيرة الأمد في المصنع.
الهندسة غير المرئية
لن تظهر فروق كثيرة بوضوح في ورقة المواصفات، لكن العملاء سيلحظونها بعد ثلاث سنوات من الاستخدام.
لنأخذ هذا المثال: تُركّب شاشة LCD خارجية ذات تصفيح كامل على الجدار الخارجي لمركز تجاري في الشرق الأوسط. عند الثانية بعد الظهر صيفًا، ودرجة حرارة محيطة تبلغ 45°C مع تعرض مباشر للشمس، ترتفع حرارة السطح الداخلي لزجاج LCD بسرعة في التصميم التقليدي، مما يسرّع تدهور وحدة الإضاءة الخلفية بفعل الحرارة المرتفعة. وخلال ستة أشهر إلى سنة، تتراجع قابلية القراءة نهارًا بدرجة كبيرة. وبدون مراقبة عن بُعد، لا يستطيع المشغّلون إلا انتظار شكاوى المعلنين أو اكتشاف المشكلة في الجولة التفتيشية التالية.
في نظام MWE، تعمل قناة تدوير هواء نشطة خلف الشاشة باستمرار للحفاظ على حرارة السطح الداخلي لـLCD ضمن نطاق آمن. ونطبق هذا التبريد بقناة هواء داخلية في الهياكل الخارجية ذات التصفيح الكامل منذ زمن طويل. ووفقًا لأبحاثنا في القطاع، لا يستخدم هيكلًا مشابهًا حاليًا إلا عدد قليل جدًا من المصنعين. وفي الوقت نفسه، يسجل RDM/OMC حرارة اللوحة وقدرة الإضاءة الخلفية ومنحنيات السطوع وحالة مصدر الطاقة. ويصدر النظام إنذارًا عند أول علامة على خلل طفيف في قناة الهواء أو انحراف عن منحنى التدهور الطبيعي للإضاءة الخلفية.
يوفر هذا النهج فائدتين أساسيتين. تعالج قناة الهواء مشكلات الحرارة المرتفعة على المستوى الفيزيائي، بينما يتولى RDM/OMC المراقبة والاستجابة على مستوى البيانات. ودمجهما في جهاز واحد ينشئ منظومة ذات حلقة مغلقة: يقلل الهيكل المخاطر أولًا، ثم يراقب النظام باستمرار ويعوّض الانحرافات ويصدر الإنذارات المبكرة.
وبالاقتران مع إزالة الفجوات الهوائية التي تحققها تقنية التصفيح الكامل، يقلل ذلك خطر التكاثف الداخلي في البيئات الخارجية شديدة الرطوبة، ويحسّن التباين وقابلية القراءة تحت أشعة الشمس المباشرة. وما يُسلَّم للعميل هو منظومة تشغيل قادرة على تحمل درجات الحرارة المرتفعة في الشرق الأوسط وبرد شمال أوروبا ومواسم الأمطار في جنوب شرق آسيا.
سلسلة التوريد ليست أمرًا هينًا
لدي بعض التحفظات على مصطلح «إدارة سلسلة التوريد». فالسلسلة المستدامة تُبنى من خلال التعاون طويل الأمد، ونادرًا ما تؤدي التخفيضات السعرية المفروضة من طرف واحد إلى نجاح دائم.
ظل القطاع لسنوات حبيس حلقة مفرغة: خفض الأسعار والتنازل عن الجودة وخيبة أمل العملاء ووضع فئة المنتجات بأكملها موضع شك. ومنذ البداية، اخترنا طريقًا أبطأ، وتعاملنا مع موردينا الأساسيين كشركاء طويلَي الأمد للعمل معًا على تحسين العمليات وتطوير ضبط الجودة ومبادرات التصنيع الأخضر.
خلال السنوات الـ16 الماضية، كان التركيز الأساسي لـMWE على تكامل العمليات في المنبع والمصب. داخليًا، نحافظ على السيطرة على عمليات التصنيع الأساسية، بما فيها تجهيز أدوات التصنيع والتصميم الهيكلي والتجميع وفحص الجودة والاختبار. وخارجيًا، ننقل إلى فرق اللوحات والطلاءات والوحدات والمستشعرات والبرمجيات ملاحظات عن حالات الأعطال التي يواجهها العملاء في الاستخدام الفعلي.
في المراحل السابقة، أنشأنا شراكات تطوير مشتركة طويلة الأمد مع كبار مصنعي لوحات العرض والطلاءات والوحدات الرئيسية، بما يتجاوز الشراء المجرد. تُستخدم سيناريوهات الفشل الفعلية لشاشات LCD الخارجية مدخلًا لتحسين العمليات.
في المراحل اللاحقة، أنشأنا قنوات تغذية راجعة للبيانات مع مشغلي DOOH والفيديو التفاعلي عالميًا. وتوجه البيانات التشغيلية الفعلية من كل جهاز على RDM/OMC بدورها تحسينات الجيل القادم من المنتجات.
تُعد البيانات المتراكمة من عشرات الآلاف من الأجهزة الخارجية التي عملت لسنوات عديدة أهم أساس لدينا عند مناقشة تحسين العمليات مع الموردين. فلا ينبغي للشركات الرائدة أن تستخلص الأرباح من سلسلة التوريد فقط، بل أن تدفع أيضًا نحو الارتقاء بمعايير القطاع.
تشغّل Marvel Tech منشأة تصنيع تتجاوز 30,000 متر مربع، تشمل تطوير القوالب وتصنيع هياكل الألمنيوم وتجميع الوحدات الكاملة. يضم فريق الجودة لدينا أكثر من 50 مفتش جودة وموظف ضمان جودة متخصصًا. المصنع معتمد وفق ISO 9001، وحصلت منتجاتنا على شهادات رئيسية منها CE وFCC وRoHS وUL وETL وLK10.
عندما نقول إننا نتحكم في سلسلة الإمداد، نقصد أن كل خطوة، من دخول المواد الخام إلى الشحن النهائي، يمكن فحصها وتتبعها وتصحيحها. هذا النهج ليس منخفض التكلفة، لكن تكاليف الأعطال الميدانية ومطالبات الضمان وفقدان ثقة العملاء أعلى بكثير.
بيعت منتجات MWE في أكثر من 150 دولة. كيف تبنون شبكة التوزيع العالمية هذه؟
ليست العولمة مجرد شحن حاويات إلى موانئ مختلفة. لا يكتمل التسليم إلا عندما يستطيع العملاء استلام بضائعهم والحصول على قطع الغيار والوصول إلى الخدمة محليًا.
أنشأنا الآن مراكز مستودعات ولوجستيات عبر أوروبا والمملكة المتحدة وأمريكا الشمالية وآسيا والمحيط الهادئ والشرق الأوسط.
في أوروبا، لدينا ثلاثة مراكز مستودعات في Heusenstamm وMessel وPfungstadt بألمانيا، توفر توزيعًا محليًا وقطع غيار ودعم ما بعد البيع على مستوى المشروعات للسوق الأوروبية.
لدينا في أمريكا الشمالية خمسة مواقع تغطي California وIllinois وNorth Carolina وNew Jersey، وتدعم تنفيذ الطلبات بسرعة للسوق الأمريكية. ولدينا أيضًا مركز لوجستي محلي في Canada يعمل مع مواقعنا الأمريكية لخدمة سوق أمريكا الشمالية بأكملها.
لدينا مركز لوجستي مخصص في Birmingham بالمملكة المتحدة، ومستودعات محلية في Japan وAustralia تدعم التسليم المحلي وتوفير قطع الغيار والاستجابة لخدمات ما بعد البيع. وفي الشرق الأوسط، ندير مستودعًا ومركز خدمة في Saudi Arabia لتلبية احتياجات تسليم المشاريع والتشغيل والصيانة في البيئات عالية الحرارة في المملكة ومنطقة الخليج.
المستودع مجرد أساس. ما يمنح عملاءنا الاطمئنان حقًا هو الدعم الفني متعدد اللغات عن بُعد على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع، وإمكان الاطلاع على حالة المعدات عبر منصة RDM/OMC. ولمشغّلي DOOH الذين يديرون مئات الشاشات في مدن متعددة، تؤثر القدرة على كشف الحالات غير الطبيعية مسبقًا وتشخيص المشكلات عن بُعد وضمان وصول الفنيين إلى الموقع ومعهم قطع الغيار المناسبة تأثيرًا مباشرًا في هوامش الربح.
تمثل أعمالنا الخارجية نحو 86% من الإيرادات السنوية. بُنيت هذه النسبة من خلال قدرات التسليم والخدمة والصيانة طويلة الأمد.
ما اتجاهات القطاع التي تعتقدين أنها تحظى حاليًا بمبالغة في الترويج؟ ولماذا؟
أرى أن قدرًا كبيرًا من النقاش العام حول الذكاء الاصطناعي مبالغ فيه بوضوح، بل مضلل أحيانًا. ومن أكثر الاتجاهات إثارة للقلق رواية أن الذكاء الاصطناعي «سيحل محل البشر بالكامل»، والسعي الأعمى وراء أساطير تقنية مثل «التشغيل بلا أفراد» و«الأتمتة الكاملة». ويتجاهل هذا التهويل عدة حقائق أساسية.
أولًا، يخلط هذا الرأي بين «أتمتة المهام» و«زوال الوظائف». حاليًا، يستطيع الذكاء الاصطناعي أن يحل بكفاءة محل مهام معيارية متكررة في المقام الأول، مثل تنظيم البيانات وتوليد الشيفرات الأساسية، لكنه لا يزال بعيدًا عن القدرة على التعامل مع الحكم المرتبط بالسياق والتعاون المعقد والموازنة الأخلاقية وتحمل المسؤولية التي يستند إليها الدور المهني المتكامل. فمثلًا، يمكن لأدوات التصوير المدعومة بالذكاء الاصطناعي مساعدة الأطباء في التشخيص، لكنها لا تستطيع التواصل بتعاطف مع المرضى أو تحمل المسؤولية النهائية عن خطط العلاج. ويشير تقرير لـMcKinsey أيضًا إلى أن الأتمتة تلغي بعض الوظائف لكنها تنشئ وظائف جديدة أكثر بكثير؛ فالتحول الحقيقي هو «إعادة تشكيل الوظائف»، لا «اختفاء الوظائف».
ثانيًا، هناك مبالغة مفرطة في «التكنولوجيا نفسها»، بينما تُهمَل القيمة الحقيقية لـ«التعاون بين الإنسان والآلة». تُضفي أصوات كثيرة على الذكاء الاصطناعي مكانة صانع قرار مستقل، لكنها تتجاهل أنه يظل في جوهره «رافعة معرفية». وتعتمد قيمته بالكامل على قدرة المستخدم على طرح الأسئلة المناسبة وابتكار استخدامات جديدة وامتلاك القدرة التنفيذية لتحويل رؤى البيانات إلى أفعال. فمثلًا، يمكن للذكاء الاصطناعي توليد مئة تصميم معماري، لكن اختيار التصميم الأكثر انسجامًا مع ثقافة المجتمع والقابل للتنفيذ تقنيًا والمتمتع بلمسة إنسانية لا يزال يعتمد على الحكم الشامل والتوجه القيمي للمصممين البشر. وحدد المنتدى الاقتصادي العالمي أيضًا التفكير التحليلي والإبداع والمرونة بوصفها أهم الكفاءات الأساسية للسنوات الخمس المقبلة، وهي تحديدًا الصفات التي يصعب على الذكاء الاصطناعي تقليدها.
علاوة على ذلك، قد يتعارض السعي إلى «الأتمتة الكاملة» أحيانًا مع الاحتياجات الأساسية للأعمال والمجتمع. ففي بعض القطاعات يكثر الحديث عن الأتمتة، لكنه يتجاهل أن «التجربة الإنسانية» و«الارتباط العاطفي» و«المرونة في التعامل مع الطوارئ» هي مصادر التنافسية الحقيقية في الخدمات والتصنيع. لا يحتاج العملاء إلى الكفاءة فقط، بل إلى الشعور بأنهم مفهومون وأن الآخرين يثقون بهم؛ ولا تحتاج خطوط الإنتاج إلى العمليات المعيارية فقط، بل إلى التعديلات الحدسية للحرفيين والابتكار بين العمليات. وهذه تعتمد تحديدًا على المهارات العملية والتكيف مع المواقف والتفاعل الإنساني، لا على دقة الخوارزميات وحدها.
لذلك أعتقد أن ما يُبالغ في الترويج له حاليًا هو في الواقع شكل من الحتمية التقنية الكامنة وراء «سردية الاستبدال». تخلق قلقًا جماعيًا غير ضروري وتدفع بعض الشركات إلى استثمار الموارد عمياء في ملاحقة «أحدث التقنيات»، مع إهمال المواءمة الأساسية بين مؤسساتها ومواهبها.
بوصفنا شركات، ينبغي أن نركز أكثر على اتجاه «التعايش بين الإنسان والآلة»: كيف نجعل الذكاء الاصطناعي يتولى المهام المتكررة، فيحرر وقت الإنسان للتعمق في مجالات يصعب عليه استبدال البشر فيها، مثل الإبداع وحل المشكلات المعقدة والحكم الأخلاقي والتفاعل العاطفي والمهارات العملية المباشرة. ولا تكمن التنافسية المستقبلية في مقدار ما نملكه من الذكاء الاصطناعي، بل في عدد الموهوبين القادرين على استخدامه بفاعلية مع امتلاك العمق الإنساني والحكمة متعددة التخصصات.
إذا جاز لي أن أضيف ملاحظة شخصية، فسأقول: كلما ازداد الضجيج التكنولوجي في العصر، وجب علينا العودة أكثر إلى الثقة بالناس والاستثمار فيهم. احذروا الروايات التي تحاول تجاوز النمو الإنساني عبر «الأتمتة الكاملة»؛ فالمستقبل الحقيقي لمن يعرفون استخدام الأدوات، والأهم من ذلك، يفهمون لماذا يستخدمونها.
ما اتجاهات القطاع التي ترين أنها تستحق مزيدًا من الاهتمام؟
لا تتوافق الموضوعات التي تغطيها وسائل إعلام القطاع دائمًا مع ما يعطيه العملاء الأولوية فعليًا عند التنفيذ. أعتقد أن ثلاث إشارات لا تنال التقدير الكافي.
مكانة LCD في السوق أقل تقديرًا مما تستحق
تركّز تقارير كثيرة عن القطاع على OLED وMicroLED، ولهذه التقنيات بالتأكيد قيمة في استخدامات محددة. لكن عند النظر إلى أعداد الأجهزة المنشورة فعليًا، تظل LCD ذات أهمية كبيرة. ووفقًا لتقرير Mordor Intelligence لعام 2025، تستحوذ حلول LCD/LED على 70.96% من إيرادات سوق اللافتات الرقمية الأمريكية. ويشير تقرير Astute Analytica لعام 2026 إلى أن LCD وLED معًا تمثلان نحو 42.5% من السوق العالمية. ومن المتوقع أن ينمو قطاع اللافتات الرقمية LCD العالمي بمعدل نمو سنوي مركب قدره 11.6% حتى عام 2033.
وتروي جهة العرض القصة أيضًا. ففي عام 2024، تجاوزت معدلات استغلال طاقة خطوط إنتاج الجيل 8.5 لدى BOE وAUO وLG Display نسبة 85% جميعًا، وأنتجت مجتمعة أكثر من 5.9 مليون لوحة LCD من الفئة التجارية.
عند النظر إلى مقاييس العرض منفردة، تبدو OLED جذابة للغاية. لكن المشترين التجاريين ينظرون إلى التكلفة الإجمالية للملكية، والموثوقية التشغيلية، والأداء عالي السطوع في الخارج، وتوافر قطع الغيار بعد خمس سنوات. وفي هذه الجوانب، تظل LCD شديدة التنافسية.
تشهد عمليات تشغيل وصيانة LCD تغيرًا
في الماضي، بحث عدد قليل من مشغّلي شبكات LCD الخارجية تقنيات عرض بديلة، لا تفضيلًا للتقنية نفسها، بل بسبب ارتفاع تكاليف الصيانة وبطء معالجة الأعطال وغياب إمكانات المراقبة عن بُعد. لكن بعد التقييم الدقيق، تدرك الغالبية العظمى من العملاء أن منظومة التشغيل والصيانة هي موضع المشكلة الحقيقي، وليس تقنية العرض نفسها.
في الاستخدامات مثل المشاهدة من قرب وتجانس الألوان والتفاعل اللمسي، لا تزال LCD تتمتع بمزايا واضحة في تجربة المستخدم النهائي ودقة تفاصيل البكسلات والتكامل البرمجي. ولا يحل الانتقال إلى تقنية عرض مختلفة مشكلات التشغيل والصيانة تلقائيًا.
يدخل وكلاء الذكاء الاصطناعي والشاشات التفاعلية وأكشاك التصوير والأكشاك ذاتية الخدمة وشاشات التجزئة الذكية إلى المساحات التجارية بوتيرة متزايدة، فتتحول الشاشات من مجرد أجهزة لعرض المعلومات إلى بوابات لتفاعل المستخدمين. ودقة اللمس المتعدد والتفاصيل الدقيقة من مسافة قريبة والثبات مع اللمس المتكرر والتكامل مع المنظومة البرمجية، كلها نقاط قوة لـLCD.
لذلك، لا تصح فكرة أن «LED ستحل محل LCD بالكامل» في الاستخدامات التفاعلية. والسؤال الأكثر عملية هو: كيف يمكن استخدام LCD مدة أطول وبموثوقية أكبر وبمتاعب أقل؟
هذا تحديدًا سبب استمرار استثمارنا في RDM/OMC. فمنذ إطلاقه عام 2018، يستخدم أكثر من 12 مستشعرًا فعليًا لكل جهاز لمراقبة حالة الإضاءة الخلفية وحرارة اللوحة ومعلمات الطاقة ومنحنيات تراجع السطوع في الوقت الفعلي. ويمكن للمشغّلين تلقي إنذارات قبل ظهور حالات سطوع غير طبيعية، وجدولة الصيانة قبل أن تؤدي الأعطال إلى توقف التشغيل، وإتمام التشخيص عن بُعد قبل إرسال الأفراد إلى الموقع.
بالنسبة إلى عميل DOOH يعمل عبر مدن متعددة، يحسن تقليل الزيارات الميدانية غير الضرورية هوامش الربح فورًا. ليس هذا مجرد مفهوم، بل خفض فوري للتكلفة.
أصبحت معايير ESG مسألة تكلفة للعملاء
في الماضي، عندما ناقش قطاع العرض التجاري الاستدامة البيئية، ظل التركيز غالبًا على التغليف أو الشهادات أو تقارير المسؤولية الاجتماعية. لكن ما يهتم به العملاء حقًا هو دورة حياة المعدات كاملةً: هل هي أكفأ في الطاقة وأطول عمرًا وأقل حاجة للصيانة وأقل إنتاجًا للنفايات؟
مع تقدم آلية تعديل حدود الكربون التابعة للاتحاد الأوروبي، CBAM، وتشدد متطلبات العملاء في أمريكا الشمالية للتحقق من البصمة الكربونية لسلسلة التوريد، يتحول التصنيع الأخضر من خيار مرغوب إلى ضرورة. وتواصل MWE الاستثمار في عدة مجالات رئيسية.
الأول هو خفض استهلاك الطاقة. يضبط RDM/OMC أوضاع التشغيل بحسب الإضاءة المحيطة وحالة الإضاءة الخلفية ودرجة حرارة الجهاز. لا تحتاج الشاشات إلى العمل بكامل قدرتها طوال الوقت. وضمان الرؤية في النهار الساطع مع تقليل الاستهلاك غير الضروري ليلًا أو في البيئات منخفضة الإضاءة يطيل عمر LCD ويخفض استهلاك الكهرباء.
الثاني هو إطالة دورة حياة المنتج. وبالنسبة إلى شاشات LCD الخارجية، فإن التخلص منها بعد سنتين أو ثلاث فقط هو أكبر هدر. ويمكن للوحات والهياكل والطلاءات وأنظمة تبديد الحرارة الموثوقة، مع التشغيل والصيانة عن بُعد، تقليل الاستبدال المبكر.
الثالث هو تقليل الزيارات الميدانية غير الضرورية. يمكن للتشخيص عن بُعد تقليل عمليات الفحص المتكررة وإرسال قطع الغيار الخاطئة وتنقلات المركبات غير اللازمة. وللعملاء الذين يشغّلون مئات الشاشات، يعني كل تنقل يُستغنى عنه وقتًا وطاقة أقل استهلاكًا.
الرابع هو دعم استخدامات الطاقة الخضراء. بدأت بعض المشاريع الخارجية تركز على الطاقة الشمسية والتشغيل منخفض الاستهلاك وأوضاع توفير الطاقة ليلًا. وتوفر MWE بالفعل معدات عرض خارجية تعمل بالطاقة الشمسية لهذه المشاريع، وتدمج RDM/OMC لإدارة استهلاك الطاقة.
الخامس هو المواد والشهادات. تتوافق مجموعة منتجاتنا كاملة مع RoHS؛ وتستخدم الطلاءات الخارجية أنظمة دهان صناعية منخفضة المركبات العضوية المتطايرة، VOC؛ وتتطور مواد التغليف نحو قابلية إعادة التدوير وتقليل استخدام البلاستيك. ورغم أن هذه قد تبدو متطلبات أساسية، فإن تقديم وثائق الامتثال باستمرار أثناء التصدير الفعلي وتسليم المشاريع ليس أمرًا سهلًا.
نعمل أيضًا على التوافق مع آلية تعديل حدود الكربون في الاتحاد الأوروبي، CBAM، من خلال إنشاء قدرات لتتبع انبعاثات الكربون عبر اللوحات والهياكل الألومنيومية والطلاءات والتغليف والنقل. ولا يوجد حل جاهز لذلك؛ علينا التقدم خطوة بخطوة. ولن تتحدد المنافسة المستقبلية في سوق معدات العرض التجاري بسعر الشراء وحده، بل ستتأثر أيضًا بالتكلفة الإجمالية للملكية وكفاءة الطاقة وقابلية الصيانة وإمكان التتبع.
ما النصيحة الأساسية التي تقدمينها للداخلين الجدد إلى هذا القطاع؟
لو استطعت قول شيء واحد فقط، لقلت: تعاملوا مع العملاء والمنتجات والعمليات والسوق بشعور من التوقير والاحترام العميق.
يصعب ترجمة «شعور بالتوقير» إلى الإنجليزية بمقابل تام. أفضل تفسيره بكلمة stewardship، أي الرعاية المسؤولة: أنت لست زائرًا عابرًا في هذا القطاع، بل مؤتمن على جزء منه. ستظهر قراراتك اليوم في تقارير عمليات عملائك بعد خمس سنوات، وستشكل سمعة فئة المنتج كاملةً بعد عقد.
احترام العميل يعني حل المشكلات الحقيقية التي يعانيها. ولا يهتم العملاء بسعر الشراء فقط، بل أيضًا بقدرة الشاشة على العمل بموثوقية في الخارج خمس سنوات، وبإمكان إدارة تراجع السطوع، وبإمكان التشخيص عن بُعد إذا ظهرت مشكلات.
يعني احترام المنتج عدم اختصار الجودة في الجوانب التي لا يراها العميل. إذا أغفل التصميم الحراري مروحة واحدة، فقد تبقى حرارة اللوحة مرتفعة باستمرار في الصيف؛ وإذا كان منتج يدعي حماية IP65 سيئ الإحكام، فقد يحدث تكاثف ودخول ماء مع أول مطر غزير؛ وإذا استخدم طلاء الهيكل مواد بمستوى الإلكترونيات الاستهلاكية بدلًا من طلاءات خارجية صناعية، فقد يتأكسد أو يتغير لونه أو يتقشر خلال عامين. قد لا يلاحظ العملاء هذه التفاصيل عند الشراء، لكنها ستعود لملاحقتك في السنة الثانية أو الثالثة عبر مطالبات الضمان وتضرر سمعة العلامة.
يميل وافدون جدد كثيرون إلى إغفال أهمية التشغيل والصيانة. التسليم ليس النهاية، بل نقطة بداية عمليات العميل. بعده، يجب على العملاء التعامل مع إجمالي تكلفة الملكية والاستقرار وسهولة الصيانة وأزمنة الاستجابة. تحدد قدرة النظام على اكتشاف المشكلات، مثل سطوع شاشة غير طبيعي أو حرارة لوحة مفرطة أو تقلبات الطاقة، قبل وقوعها، ما إذا كان العميل سيتمتع براحة البال لسنوات.
حل MWE هو RDM. يُجهَّز كل جهاز خارجي بأكثر من 12 مستشعرًا فعليًا ترفع باستمرار بيانات آنية عن حالة الإضاءة الخلفية وحرارة اللوحة ومعلمات الطاقة ومنحنيات تراجع السطوع. وتحدد خوارزمية كشف الحالات غير الطبيعية، التي نشرناها عام 2018، المخاطر قبل ظهور أعطال مرئية. وبدل إرسال مركبات الخدمة لفحص كل وحدة ميدانيًا، يستطيع المشغّلون أولًا تحديد الأجهزة التي تحتاج إلى عناية عبر واجهة الإدارة. وعندما تستلزم الحالة زيارة ميدانية، يصل الفنيون ومعهم قطع الغيار الصحيحة.
احترام السوق يعني فهم أن اختصار الجودة لا يضر عميلًا واحدًا فحسب، بل يضر فئة المنتجات كلها. وإذا اعتمد الجميع على المنافسة الشرسة في أعمالهم، فلن تفقد شركة واحدة الثقة فقط، بل القطاع بأكمله. وسيتجه العملاء إلى بدائل، كما ستنظر الأسواق الخارجية بشك إلى الموردين الصينيين.
العرض التجاري قطاع يمكن أن يخلق قيمة حقيقية للعملاء: إيرادات الإعلان ودخل التأجير وتجربة المستخدم وإيصال المعلومات في المدن. وعلى العكس، فإن التكاليف التي يبدو أنها تُوفَّر بالتنازل عن الجودة تتحول في النهاية إلى إنفاق غير ضروري للقوى العاملة والموارد وتكاليف الفرص البديلة في خدمة ما بعد البيع وإعادة العمل وعدم رضا العملاء وإصلاح صورة العلامة. وإذا أخذنا تطوير المنتج والخدمة طويلة الأمد بجدية، فلا يزال هذا القطاع قادرًا على النمو معًا. والشعور بالتوقير ليس قيدًا، بل قدرة أساسية للحفاظ على النجاح طويل الأمد.
ما اهتماماتك وهواياتك خارج العمل؟
الأولى هي الجري. أخرج للجري كل يومين تقريبًا. لا أركز على السرعة أو المسافة، بل أتعامل معه بوصفه تأملًا حركيًا. أثناء الجري، أترك الأفكار المشتتة وأركز فقط على التنفس والإيقاع؛ وهذا التركيز يمنحني سلامًا داخليًا. أستمع أيضًا كثيرًا إلى كتب صوتية في التاريخ أو الأعمال. تمرين الجسد مع إشغال العقل فعال جدًا ويخفف الضغط بصورة كبيرة. الاستمرار في الرياضة طويلًا لا يبني القوة الجسدية فقط، بل يقوي الإرادة أيضًا.
الثاني هو الرقص الصيني. قد يراه كثيرون نشاطًا فنيًا بحتًا، لكنه بالنسبة إليّ ممارسة لـ«تنمية السكون من خلال الحركة». وهو متجذر في تاي تشي والأوبرا التقليدية، ويؤكد وحدة الشكل والطاقة والروح. تتطلب كل حركة تحكمًا دقيقًا في القوة، ويدفع كل تمدد الجسم إلى حدوده. ويسمح لي الرقص على ألحان الموسيقى الكلاسيكية بالشعور بالتناغم بين جسدي والموسيقى، وبروح الثقافة الصينية التقليدية داخل الإيقاع. بالنسبة إليّ، هو شكل من تهذيب الجسد؛ يعلمني إيجاد التوازن في الحركة واختبار السكون في الإيقاع. وبمعنى ما، هو تدريب للعقل أيضًا.
الثالثة هي البستنة. نشأت في الريف، لذا لدي ألفة طبيعية مع الأرض والنباتات. مهما كنت مشغولة الآن، أخصص دائمًا وقتًا للعناية بالزهور والنباتات في المنزل. تشبه البستنة إدارة شركة في الواقع: عليك أولًا تفكيك التربة وبذر البذور وريّها، ثم الانتظار بصبر حتى تتجذر وتنبت وتزهر. لا يمكن استعجال هذه العملية؛ تستطيع فقط احترام إيقاع الحياة. كلما رأيت برعمًا جديدًا يخرج من التربة أو زهرة تتفتح بهدوء، أتذكر السكينة والأمل وهبات الطبيعة. ويذكرني ذلك أيضًا بأن أي شيء يدوم يحتاج إلى أساس متين، وأن الأساس المتين كثيرًا ما يحتاج إلى مرور الوقت ليتجذر.
هذه الهوايات الثلاث، واحدة لتمرين الجسد وأخرى لتنمية العقل وثالثة لتغذية الروح، تمنحني استراحة من حياتي المزدحمة وطريقة لإعادة ضبط إيقاعي الداخلي.
هل تشاركين في أي منظمات خيرية أو مؤسسات للنفع العام؟
شاركت بنشاط في العمل الخيري لسنوات عديدة. ومن المبادرات التي أثرت فيّ خاصة مشاركتي في مؤسسة صغيرة غير ربحية تُسمى «Luojia Spring». أسسها تطوعًا عدد من خريجي جامعة Wuhan، ونقدم كل عام دعمًا ماليًا موجهًا إلى مدرسة واحدة إلى ثلاث مدارس في مقاطعة Yunnan، يغطي الرسوم الدراسية وجزءًا من نفقات المعيشة للطلاب المحتاجين.
نساعد أيضًا بالغين فقدوا القدرة على رعاية أنفسهم بسبب حوادث.
ينتمي معظم هؤلاء الطلاب إلى أسر كبيرة، ولدى نحو 70% منهم آباء يعانون أمراضًا خطيرة أو توفوا. نقدم كل عام الدعم بإمكاناتنا المحدودة، وأكثر ما يؤثر فيّ هو الأخبار المستمرة عن تطورهم؛ فقد التحق كثيرون بالجامعات التي حلموا بها، واختاروا التخصصات التي أرادوها، وشهدوا تغييرات إيجابية ملموسة في حياتهم.
أثر هذا الانخراط أيضًا تأثيرًا عميقًا في تفكيري كقائدة أعمال. فكثيرًا ما أشعر بأن كل زميل في الشركة يحمل آمال أسرة كاملة. وإدارة الشركة لا تعني مجرد السعي إلى الأهداف التجارية، بل تحمل المسؤولية تجاه الأسر وراء كل زميل؛ فينبغي أن يحصلوا هنا على دخل لائق وفرص للنمو الشخصي. وعندما نخرج من الشركة ونواجه المجتمع الأوسع، ينبغي أن يمتد هذا الشعور بالمسؤولية أبعد. وبقدر استطاعتنا، ينبغي أن نقدم دعمًا أكبر للمجتمع المحلي وللمجتمع عمومًا؛ فذلك ليس واجبًا فقط، بل وسيلة لرد القيمة أيضًا.
بالنسبة إليّ، ليس العمل الخيري عطاءً في اتجاه واحد، بل تبادلًا متبادلًا. فمن خلال العطاء، أكتسب رؤية أوضح للموارد والتأثير اللذين أملكهما، وأزداد اقتناعًا بأن الجوهر، سواء في إدارة الأعمال أو العمل الخيري، هو اتخاذ خطوات عملية تُحدث تغييرًا إيجابيًا ملموسًا في حياة أناس حقيقيين.
هل هناك شيء آخر تودين مشاركته عن نفسك أو عن MWE؟
أود أن أشارك قصة وصولنا إلى ما نحن عليه اليوم.
في Shenzhen عام 2010، كانت الشاشات التجارية تظهر بوصفها قطاع نمو واضحًا. وبدأت شاشات الإعلان الرقمي تظهر في المراكز التجارية والمطارات والشوارع، مع تدفق رأس المال والطلبات والأرباح إلى القطاع. وامتلأت المعارض بشاشات مبهرة وعروض أسعار تتباهى بمواصفات لافتة.
لكنني رأيت الجانب الآخر من القصة: كانت الثقة تتآكل شيئًا فشيئًا.
في ذلك العام، عرض عليّ عميل أوروبي صورًا لشاشات اشتراها في العام السابق. خلال أقل من 18 شهرًا، تراجع السطوع بوضوح؛ وتحت شمس الصيف، بالكاد أمكن قراءة الإعلان. لم يكن غاضبًا، بل متعبًا قليلًا عندما قال: «لم أعد أعرف بمن أثق. تبدو أوراق المواصفات للجميع متشابهة، لكن الشاشات تختلف عندما تصبح في الموقع».
في تلك اللحظة، اتضح لي فجأة أن هذا القطاع لا ينقصه المنتج، بل تنقصه الثقة. وبدون الثقة، ستستهلك السوق نفسها في النهاية.
نحو 2012 أصبحت «الثقة» مشكلة هندسية فعلًا. كان أثر حزمة تحفيز البنية التحتية البالغة «4 تريليونات يوان» لا يزال قائمًا، وبدأت موجة مدن تحويل مفهوم «المدن الذكية» إلى واقع: محطات الحافلات ومخارج المترو وقاعات الخدمات الحكومية ونقاط الخدمات في الأحياء؛ كان كل مكان يحتاج إلى أجهزة عرض رقمية. كانت حكومة بلدية شنتشن بين أول من اتخذ هذه الخطوة، وكانت متطلباتها الأشد صرامة.
شاركت MWE في عملية اختيار الموردين لمشروع المدينة الذكية في Shenzhen. وكانت تلك أول مرة نخضع فيها لفحص شامل من البداية إلى النهاية على يد عميل يكاد لا يلتفت إلى العبارات التسويقية: اللوحات والهيكل والطلاءات وشفافية سلسلة التوريد وأنظمة الإنتاج، إذ وُضع كل بند على الطاولة للمقارنة. واختيرت شركتنا في النهاية من بين المرشحين لتصبح أحد موردي هذه الموجة من البنية التحتية للمدن الذكية.
لكن ما ترك أثرًا أعمق فيّ كان ما حدث بعد تنفيذ المشروع.
بعد تركيب الشاشات في أنحاء المدينة، واجه المشغّلون بسرعة المشكلة نفسها: لم يكن أحد يعرف أي جهاز تعطل. كانت المعدات موزعة في المدينة دون نظام صيانة أو مراقبة للحالة أو إنذارات أعطال. ولم يكن أمامهم إلا انتظار شكاوى السكان، أو الاعتماد على جولات الإدارة التفتيشية، أو فتح الألواح الخلفية ليكتشفوا أن شاشة كانت معطلة منذ مدة طويلة.
كانت هذه التجربة نقطة انطلاق تطويرنا اللاحق لـRDM، الذي نسمّيه داخليًا OMC، أي Operation Management Center، مركز إدارة التشغيل.
أدركنا أنه مهما كانت جودة العتاد، فإننا بدون منظومة تشغيل وصيانة مناسبة نبيع عمليًا «أجهزة تنتظر التعطل». وما أراده العملاء حقًا هو معرفة المخاطر قبل حدوث المشكلات وحلها قبل أن تؤدي إلى توقف التشغيل.
في ذلك الوقت، كان قليلون مستعدين للتصدي لهذا التحدي. تطلب إضافة حساسات إلى كل جهاز وبناء منصة بيانات وتطوير خوارزميات وتشكيل فريق عمليات. كان الاستثمار الأولي كبيرًا والعائد بطيئًا. على مدى خمس أو ست سنوات، بنينا النظام جزءًا جزءًا، من الحساسات ونقل البيانات إلى النماذج الخوارزمية ومنصة التشغيل.
أُطلق RDM/OMC رسميًا عام 2018، فأصبح من أوائل أنظمة التشغيل والصيانة عن بُعد المصممة تحديدًا لقطاع العرض التجاري. ومنذ ذلك اليوم، جُهّز كل جهاز خارجي من MWE بأكثر من 12 مستشعرًا ترسل البيانات باستمرار. ويكشف النظام مسبقًا تراجع الإضاءة الخلفية وحرارة اللوحة وتقلبات الطاقة وحالات العرض غير الطبيعية، ويحللها ويصدر إشارات بشأنها. ولم يعد المشغّلون مقيدين بانتظار الشكاوى، بل صار بإمكانهم مراقبة حالة كل شاشة حول العالم من مكاتبهم.
لم تكن التكنولوجيا أصعب ما في هذه الرحلة، بل كلمة
«المثابرة».
بينما كان القطاع بأكمله يخفض التكاليف ويتسابق لشحن المنتجات، أصررنا على استخدام لوحات من الفئة الصناعية وطلاءات AkzoNobel، وتجهيز كل وحدة بمستشعرات، وبناء منصة تشغيل وصيانة عن بُعد. وهذا جعل عروض أسعارنا أعلى بكثير من المنافسين. وكثيرًا ما عاد إليّ فريق المبيعات قائلًا: «Celia، يرى العملاء أننا مرتفعو السعر أكثر مما ينبغي». وفي كل مرة، لم يكن بوسعي إلا تكرار جملة واحدة للفريق: «نحن لسنا مرتفعي السعر؛ نحن فقط لا نختصر الجودة في الأجزاء التي لا يستطيع العميل رؤيتها».
العملاء الذين استمروا معنا لا تزال شاشاتهم تعمل بعد ثلاث سنوات وتواصل دعم أنشطة الإعلان والتأجير. يوصون بنا لعميلهم التالي، الذي يوصي بنا بدوره لمزيد من العملاء. هكذا بُنيت سمعتنا، شاشة تلو الأخرى.
كان تراكم هذه المشروعات والاستثمارات طويلة الأمد تحديدًا ما أدى لاحقًا إلى الاعتراف بـMarvel Tech مؤسسةً وطنية للتقنية العالية. في 2018، اختارت حكومة بلدية شنتشن 15 شركة ابتكارية تمثيلية على مستوى البلاد للدعم ذي الأولوية، وكانت Marvel Tech الشركة الوحيدة في قطاع العرض التجاري ضمن المجموعة. واستثمرت في تطويرنا طويل الأمد عبر حصة ملكية.
تتجاوز أهمية هذا الاستثمار بالنسبة إلينا المال المسجل في الميزانية بكثير. فهو يعني أن منظومة تقييم مستقلة أقرت بقدراتنا التصنيعية وقدرتنا على الابتكار وشفافية سلسلة توريدنا. كما يمنحنا الثقة للتمسك بقرارات هندسية قد تبدو أعلى تكلفة على المدى القصير، لكنها تظهر مسؤولية طويلة الأمد تجاه عملائنا.
قدمت جائحة 2020 تحديًا آخر. تعطلت سلاسل التوريد العالمية بين ليلة وضحاها تقريبًا؛ وأصبحت مواعيد توريد المكونات الأساسية غير قابلة للتنبؤ تمامًا؛ واضطربت العمالة في المصانع والخدمات اللوجستية؛ وتوقفت الطلبات المعتادة فجأة. في تلك الفترة، كانت أضواء مكتبنا تبقى مضاءة كثيرًا حتى وقت متأخر من الليل، والجميع يسألون أنفسهم: «ماذا يمكننا أن نفعل غدًا؟».
خلال أسابيع، قررنا تغيير اتجاهنا بسرعة، وإعادة توظيف قدراتنا القائمة في تصنيع الأكشاك والشاشات التجارية لإنشاء محطات تعقيم ذاتية الخدمة دون تلامس، تجمع التصوير الحراري وموزعات المعقم دون تلامس واللافتات الرقمية في وحدة واحدة سريعة النشر. واختصرنا الجدول الزمني بدرجة كبيرة من التصميم الهيكلي إلى الإنتاج الكمي والشحن الدولي. ونُشرت هذه الأجهزة لاحقًا في مراكز تجارية ومستشفيات ومحاور نقل عبر عدة قارات.
أرسل إليّ عميل أوروبي لاحقًا بريدًا يقول فيه إن دفعة محطات التعقيم دون تلامس في مطاره «عملت دون أي تعثر» خلال تلك الأشهر الأشد صعوبة. وما زلت أحتفظ بذلك البريد حتى اليوم.
عززت تلك التجربة قناعتي بأن القدرة التصنيعية لا تُثبت فقط عندما تسير الأمور بسلاسة، بل تُختبر بقدرتك على مواصلة التسليم في الظروف القصوى.
حتى نهاية 2025، تضم Marvel Tech Group Co., Ltd. أكثر من 300 موظف وأكثر من 100 مهندس بحث وتطوير وأكثر من 250 براءة اختراع، منها 83 دولية، إضافةً إلى منشأة إنتاج معتمدة وفق ISO 9001 تزيد على 30,000 متر مربع. تغطي شبكة مستودعاتها أوروبا والمملكة المتحدة وأمريكا الشمالية وآسيا والمحيط الهادئ والشرق الأوسط. تمثل الأعمال الخارجية نحو 86% من الإجمالي. يراقب RDM/OMC نحو 50,000 جهاز LCD خارجي، بينما تربط منصة CMS نحو 75,000 جهاز.
لكن بصراحة، ليست هذه الأرقام أكثر ما أرغب في إبرازه. ما يهمني هو أننا أثبتنا أمرًا على مر السنين: في قطاع ازدهر طويلًا بسبب عدم تكافؤ المعلومات، ليس اختيار الشفافية سهلًا؛ لكن العملاء يجدون في النهاية دائمًا الشريك المستعد لتحمل المسؤولية.
في المستقبل، سنواصل الاستثمار في العتاد الموثوق والشراء الشفاف والتشغيل والصيانة عن بُعد عبر RDM/OMC وشبكات الخدمة العالمية والتصنيع الأخضر وأنظمة إدارة البصمة الكربونية. سنراقب التقنيات الجديدة، لكننا لن نلاحق الاتجاهات لمجرد المفاهيم؛ وسنواصل التركيز على كفاءة التكلفة، لكننا لن نضحي بالجودة الحقيقية مقابل أسعار منخفضة قصيرة الأمد. كما سنواصل التقدم مع موردينا بدل الانخراط في سباق نحو الأدنى.
عند تقييم علامة للشاشات التجارية، ينبغي ألا ننظر فقط إلى مدى تألقها في المعارض. الأهم هو ما إذا كان العميل سيظل يقول، بعد خمس سنوات من الاستخدام وبعد تحمل الأمطار الغزيرة والشمس الحارقة والحر الشديد والبرد القارس وفترات تشغيل لا تحصى مدة كل منها 24 ساعة: «كان اختيار MWE آنذاك القرار الصحيح».
ليس هناك سر لنمو MWE من مصنع صغير إلى حضور في أكثر من 150 دولة ومنطقة. ببساطة، بينما اختار كثيرون الطرق المختصرة، اخترنا طريقًا أبطأ وأطول.
بدأت كلمات «Make Win Easy» مجرد اسم علامة. وخلال السنوات الـ16 الماضية، أصبحت طريقة عملنا اليومية. سواء في اختيار كل لوحة أو تحديد كل طلاء أو إجراء التشخيص عن بُعد أو مناقشة عمليات التصنيع مع الموردين حتى وقت متأخر من الليل، فإن وراء كل ذلك السؤال نفسه:
هل جعلنا حقًا نجاح شركائنا أسهل قليلًا؟
وهذا أيضًا ما سأقوله لنفسي قبل 16 عامًا، حين كنت أقف في معرض حائرة وغاضبة أمام كومة من أوراق المواصفات المليئة بادعاءات كاذبة. آنذاك، لم تكن لدي إلا فكرة بسيطة: لا ينبغي لهذا القطاع أن يكون هكذا.
وبعد ستة عشر عامًا، لا نزال نفعل الشيء نفسه: إعادته تدريجيًا إلى ما كان ينبغي أن يكون عليه.
مصادر البيانات: Mordor Intelligence، «تقرير سوق اللافتات الرقمية الأمريكية 2026
2031»؛ Astute Analytica، «تقرير سوق اللافتات الرقمية 2026»؛ Futuresource Consulting، «تقرير سوق اللافتات الرقمية»؛ Omdia، متتبع سوق شاشات العرض كبيرة الحجم، مارس 2026.